Table of Contents
Onze verkoopmethodes hebben tot nu toe drie grote revoluties doorgemaakt. De eerste revolutie was het hunter-farmer model, ontwikkeld door verzekeraars eind 19e eeuw. De tweede revolutie kwam in 1925 door het boek The Psychology of Selling, geschreven door E.K. Strong. Dit leidde tot verkooptrainingen en verschillende verkooptechnieken (bijvoorbeeld bezwaarafhandeling). In 1970 volgde de laatste revolutie. Men is toen gaan inzien dat het uitmaakt hoe groot de verkoop is. Een grote order moet je anders verkopen dan een kleine order.
Tijd voor een nieuwe revolutie dus! De “Challenger Sale” is daar een poging toe.
The Challenger Sale is een boek geschreven door Matthew Dixon en Brent Adamson. Gezamenlijk hebben zij onderzoek gedaan bij 6.000 verkopers, werkzaam bij 90 verschillende organisaties.
Verkopers kun je onderverdelen in vijf groepen:
- de harde werker – 21%
- de uitdager (The Challenger) – 27%
- de relatiebouwer – 21%
- de lone wolf – 18%
- de probleemoplosser – 14%
Welk type verkoper scoort het beste en welk type verkoper scoort het minst?
Welke types verkopers hebben jullie in de organisatie?
De harde werker (21%)
- wil altijd een stapje extra zetten;
- geeft niet snel op;
- intrinsiek gemotiveerd;
- ontvangt graag feedback en wil zich ontwikkelen.
De uitdager (27%)
- kijkt op een andere manier naar de wereld;
- begrijpt de business van de klant;
- houdt van debatteren;
- pusht de klant om er het meeste uit te halen.
De relatiebouwer (21%)
- bouwt sterke ambassadeurs binnen organisaties;
- genereus in tijd geven aan anderen om te helpen;
- kan het met iedereen goed vinden.
De lone wolf (18%)
- volgt zijn eigen instinct;
- zelfverzekerd;
- moeilijk te managen.
De probleemoplosser (14%)
- betrouwbaar in het reageren op interne en externe stakeholders;
- zorgt ervoor dat alle problemen opgelost worden;
gefocust op details.
Producten versus oplossingen verkopen
“De oplossing verkopen” houdt in dat je niet een product verkoopt maar een bundel van verschillende producten of diensten. Dat heeft een paar voordelen:
- past beter bij de unieke behoeften van de klant;
- concurrentievoordeel: oplossingen zijn moeilijker te kopiëren dan losse producten of diensten;
- minder standaardisatie van producten of diensten waarbij enkel op prijs geconcurreerd kan worden.
Klanten verwachten dat je een “echt” probleem oplost en niet enkel een betrouwbaar product levert.
Om een echt probleem voor klanten op te kunnen lossen, moet je vragen naar hun pijnpunten. Bijvoorbeeld “Wat houdt je ’s nachts wakker?”. Je zult assertief moeten zijn en moeilijke maar belangrijke vragen durven stellen om erachter te komen wat de problemen zijn waar iemand mee zit.
Hoe complexer de verkoop, hoe groter het verschil tussen de types verkopers.
Het challenger verkoopprofiel
Challengers hebben een aantal eigenschappen die ze sterk maken in verkopen:
- geeft potentiële klanten unieke inzichten;
- is sterk in “tweerichtingscommunicatie” (actief luisteren en daarop reageren);
- weet wat de value drivers van de klant zijn;
- kan de economische drivers van een klant identificeren;
- praat makkelijk over geld;
- kan gezonde druk op potentiële klanten uitoefenen.
Bovenstaande competenties kun je groeperen in:
- teach (onderwijzen);
- tailor (hetgeen je vertelt op maat maken voor de situatie van de gesprekspartner);
- take control (de regie nemen).
Verkopers met het challengerprofiel beheersen deze drie competenties en zijn in staat om dit tijdens gesprekken onder gezonde spanning toe te passen.
Vier principes:
- Challengers worden niet alleen geboren maar ook gemaakt.
- Het is de combinatie van competenties die telt (1 van de 3 hebben is niet voldoende).
- Het verkoopproces waarbij gebruik wordt gemaakt van het challenger model moet op organisatieniveau ontwikkeld worden en niet op individueel niveau.
- Weinig quick wins; het challengermodel implementeren is iets van de lange adem.
Wat challengers beter maakt dan de andere profielen, is dat ze hun klanten iets kunnen leren waardoor ze beter worden dan de concurrentie. Gratis waardevol advies wordt zeer gewaardeerd. Zorg er echter voor dat je niet enkel gratis consultancy levert en de concurrent ervandoor gaat met de business. Daarover hieronder meer.
Onderwijzen tijdens het verkoopgesprek
Er helemaal achter komen wat een klant nodig heeft klinkt leuk op papier, maar klanten weten negen van de tien keer zelf helemaal niet wat ze nodig hebben. Daarvoor willen ze juist in gesprek treden. Een betere tactiek zou dan dus zijn om de klant te vertellen wat hij nodig heeft.
Volgens onderzoek van CEB komt klantloyaliteit maar voor 38% voort uit service en de kracht van een merk, 9% komt voort uit de verhouding tussen prijs en waarde. De overige 53% komt voort uit de aankoop-ervaring! Een goed verkoopproces is dus niet alleen bevorderlijk voor het binnenhalen van meer klanten maar ook voor de loyaliteit van die klanten.
Uiteraard is het wel van belang dat je service op orde is. Dat hebben je concurrenten zeer waarschijnlijk ook, dus dat gaat niet dé onderscheidende factor zijn.
Een verkoopgesprek moet voor de potentiële klant dermate interessant zijn, dat hij er zelfs voor zou betalen.
De 7 belangrijkste waardevolle factoren in ogen van koper:
- Sales rep biedt unieke en waardevolle inzichten op de markt.
- Sales rep helpt alternatieven te ontdekken.
- Sales rep geeft advies en consultancy.
- Sales rep helpt landmines te ontlopen.
- Sales rep onderwijst me op nieuwe problemen.
- Leverancier maakt het makkelijk om van te kopen.
- De leverancier heeft support door de gehele organisatie.
De eerste 5 van het bovenstaande lijstje gaan allemaal over het onderwijzen van de klant.
Om te voorkomen dat je gratis consultancy aan het geven bent, moet het gesprek leiden naar jouw unieke sterktes. Een paar prikkelende vragen om erachter te komen waar jouw organisatie het beste in is:
- Wat kost onze klanten meer geld dan ze realiseren en kunnen alleen wij oplossen?
- Welke kansen lopen onze klanten mis wat alleen wij op kunnen lossen?
- Waarom moeten klanten van ons kopen en niet van een ander?
- Wat maakt ons uniek ten opzichte van andere partijen?
Het is misschien niet makkelijk om antwoorden te krijgen op deze vragen, maar wel cruciaal om het challenger verkoopmodel succesvol in te kunnen zetten.
Meer informatie: Hedgehog concept
Het challenger verkoopproces
Het boek beschrijft een proces van zes stappen:
- the warmer
- the reframe
- rational drowning
- emotional impact
- a new way
- your solution
The Warmer
Begin met het doen van aannames en verifieer die.
Voorbeeld: Wij werken voor veel volwassen bedrijven waarbij nieuwe klanten altijd via een warm netwerk binnen zijn gekomen. Vaak zien we dat het verkoopproces daarom niet procesmatig is opgebouwd. Is dat bij jullie ook het geval?
Je start dus met een hypothese in plaats van het stellen van open vragen.
The Reframe
Begin na “the warmer” niet over jezelf te praten.
Verras je gesprekspartner met een nieuw inzicht op de uitdaging die je in “the warmer” benoemd hebt (kan zowel een kans als een gevaar zijn). Bereid dit voor! Ga niet improviseren, dat gaat namelijk fout.
Voorbeeld: Door je salesproces te automatiseren, werf je gemiddeld drie keer meer klanten.
Reacties die je wilt hebben zijn: “zo had ik er nog niet naar gekeken” (dus niet: “ik ben het er mee eens”).
Als de potentiële klant zegt “dat klopt helemaal” of “dat houdt mij wakker ja” heb je als verkoper gefaald. Je hebt hem namelijk niks nieuws verteld. Dit is ook de reden dat relatiebouwers falen, ze zoeken en krijgen dit soort reacties.
Rational Drowning
Kom met bewijs hoeveel geld je potentiële klant misloopt of verspilt. Dit is hét moment om tools als online rekenmachines en dergelijke in te zetten. Dit is een grote wijziging ten opzichte van de gebruikelijke praktijk. In deze fase laat je zien wat de ROI (Return On Investment) van de oplossing is en dus NIET van jouw product. Veel verkopers maken deze fout.
Voorbeeld: De gemiddelde “opportunity cost” van het niet hebben van een geautomatiseerd salesproces in jouw branche is 140.00 euro.
Emotional Impact
Zorg dat de potentiële klant zich kan inleven in jouw verhaal. Onderzoek je gesprekspartner van tevoren goed en kom vervolgens met een voorbeeld van een gelijksoortig bedrijf (gesprekspartner moet zich er in kunnen inleven).
Het begrijpen van je doelgroep is, evenals weten waar je het beste in bent, cruciaal om succesvol het challenger-model te kunnen implementeren.
A New Way
In deze fase overtuig je mensen van de noodzaak van de oplossing (dus je pitcht hier nog NIET je eigen bedrijf!). Het gaat om anders gedragen, niet anders kopen!
Reacties als “je hebt gelijk dat zouden we moeten doen” wil je in deze fase horen.
Your Solution
De laatste stap is pas het eerste moment waarop je over jezelf gaat praten. Het voelt wellicht verkeerd om dan pas over jezelf te praten, maar je moet wachten tot deze stap. Mensen zijn namelijk niet in jou geïnteresseerd maar in zichzelf.
Jouw oplossing moet een logisch gevolg zijn van wat je hiervoor aan de klant geleerd hebt.
Stappen om te zetten
Om een goed verkoopverhaal te kunnen maken werk je in de volgende volgorde:
- Your Solution → Identificeer waar je het beste in bent.
- The Reframe → Gebruik inzicht van stap 6. Your Solution om dit inzicht te maken.
- Rational drowning → ROI van inzicht in stap 2 The Reframe.
Marketing en sales moeten goed samenwerken. Dat gebeurt in de praktijk vaker niet dan wel. Het challenger verkoopmodel is een uitstekende verbinder tussen marketing en sales.
Je pitch moet BOLD zijn:
- Big
- Outperforming
- Leading-edge
- Difficult
Kijk uit voor de relatiebouwer die je pitch “zacht” maakt. Doe ook geen “wie zijn wij” slide voor in je presentatie. Laat je inzicht in “The Reframe” stap zijn werk doen.
Maatwerk tijdens het verkoopproces
Het is belangrijker geworden om je boodschappen op maat leveren, omdat er steeds meer stakeholders betrokken zijn bij het aankoopproces. Groepen zijn onder te verdelen in:
- eindgebruikers
- beïnvloeders
- beslissingsmakers (directie en inkopers)
Belangrijk voor beslissingsmakers is dat ze breed gedragen support binnen hun organisatie krijgen (eindgebruikers, beïnvloeders en andere directieleden).
Voor eindgebruikers is het belangrijk dat ze iets nieuws leren.
Dat betekent dat een verkoper met veel mensen moet spreken binnen de organisatie van de potentiële klant, en zijn verkoopverhaal daar op af moet stemmen.
Uiteraard wil je niet steeds weer opnieuw een heel nieuw verhaal hoeven voor te bereiden. Het is daarom cruciaal je doelgroepen scherp te segmenteren. Ga eens na wie je top 20% klanten zijn en wat zij met elkaar gemeen hebben. Hoe scherper de segmentering, hoe minder je jouw verhaal hoeft aan te passen.
Je kunt je verhaal op verschillende niveaus toespitsen op je gesprekspartner:
- industrie
- bedrijf
- functie
- individueel
Een challenger past zijn verhaal aan op de individuele drijfveren van zijn gesprekspartner (waar wordt hij intern op afgerekend?) en op de economische drijfveren van de organisatie waar hij mee in gesprek is. Wederom, hoe beter je jouw doelgroep onderzocht hebt, hoe makkelijker dit gaat.
Een goede manier is om te werken met persona’s. Die kun je opstellen met de persona tool van HubSpot.
De regie nemen tijdens verkoopgesprekken
Challengers kunnen van nature makkelijk over geld praten en klanten pushen. Challengers praten gemakkelijk over geld omdat ze erop vertrouwen dat hun oplossing een positieve ROI oplevert.
De meeste mensen willen van nature spanningen in een gesprek verlagen en gelijkgestemdheid hebben. De challenger niet.
De volgende drie MISVATTINGEN over het nemen van de regie komen vaak voor
- Regie nemen is synoniem voor onderhandelen.
- Verkopers nemen alleen de regie als het gaat over geldzaken.
- Verkopers worden agressief als we zeggen dat ze de regie moeten nemen.
Misvatting 1: De regie nemen is synoniem voor onderhandelen
De regie moet door de verkoper direct gepakt worden (vanaf het eerste gesprek).
20% van de gesprekspartners doet alleen due diligence op prijs omdat ze al in een vergevorderd stadium zijn met een concurrent. Zorg er als verkoper dus voor dat je in een vroeg stadium toegang krijgt tot beslissingsmakers. Ga anders niet verder met het proces. Als zij geen energie willen steken in de samenwerking, waarom jij dan wel?
Breng in kaart wat de belangen van iedere stakeholder zijn en op welke KPI’s zij afgerekend worden. Pas je oplossing daarop aan. Goede methode is om per rol een persona kaart te maken.
Misvatting 2: Verkoper neemt alleen de regie als het gaat over geldzaken
De challenger is bij machte om (potentiële) klanten nieuwe inzichten te geven en op een andere manier over hun wereld na te laten denken. Dat doet de challenger vanaf minuut één en dus niet pas op het moment dat de onderhandelingen starten. Neem je dan pas de regie, dan komt dit “gemaakt” over.
Misvatting 3: Verkopers worden agressief als we zeggen dat ze de regie moeten nemen
Een verkoper moet assertief zijn en dus niet agressief. Relatiebouwers zijn vaak te passief. Dat is nog een reden waarom dit laatste profiel slecht scoort bij complexe verkoopprocessen.
75% van de verkopers denkt dat inkopers meer macht hebben dan zij. 75% van de inkopers denkt dat verkopers meer macht hebben. De waarheid zal ergens in het midden liggen.
Alles valt of staat met zelfvertrouwen. Als je verkopers ervan overtuigd zijn dat de klant een positieve ROI kan behalen en jouw organisatie dit als enige of als beste kan leveren, dan is het gemakkelijk om niet toe te geven en terug te duwen.
Onderhandelen
De beste verkopers denken net als topschakers altijd een aantal stappen vooruit.
Onderstaande figuur helpt je vooruit te denken.
Stappen voor onderhandelen:
- erken en verschuif;
- verdiep en verbreed;
- ontdek en vergelijk;
- geef toe volgens jouw plan.
Geef niet in kleine stapjes steeds meer weg, daarmee begint de samenwerking slecht en het zorgt ervoor dat een klant terug zal blijven komen met vragen om korting. Doe echter ook niet het tegenovergestelde met een take it or leave it aanbod.
Zorg voor een win-win situatie door alle onderdelen van het aanbod op tafel te leggen en daarover te onderhandelen. Concessies moeten van beide kanten komen en zorgen voor een gezonde relatie.
Neem gedurende het hele proces de regie met krachtige verzoeken. Als je dat pas bij onderhandelingen doet, komt het nep over. Voorbeelden:
- “Ik wil bij de volgende meeting de mensen spreken die belangrijk zijn voor het beslissingsproces.”
- “We hebben afgesproken om over twee weken te starten. Ik heb voor volgende week een handtekening nodig om het proces in gang te gaan zetten.”
De manager van de verkoopafdeling
Voor een functie in salesmanagement heeft iemand meer nodig dan goed zijn in verkopen. Hij/zij moet ook excelleren in management-taken. Goed kunnen managen is de fundering. Ontbreekt dat, dan is diegene niet geschikt voor de rol van salesmanager.
Als de basis (management skills) aanwezig is, kun je de focus verleggen naar de andere vier aspecten van succesvol verkoopmanagement (het percentage geeft aan hoeveel het bijdraagt aan succes):
- verkopen → 26,6%
- coachen → 28,0%
- allocatie van middelen → 16,2%
- verkoop-innovatie (op deal niveau) → 29,2%
Verkoop-innovatie is verrassend genoeg de belangrijkste factor van salesmanager succes (alleen indien de basis aanwezig is). Dit gaat om innovatief omgaan met (potentiële) klanten en zorgen dat een deal doorgang vindt, uiteraard zonder alles weg te geven.
Het verschil tussen training en coaching:
- training → competenties leren
- coaching → competenties goed inzetten
Coaching is een langdurig proces, en toegespitst op het individu. Sessies zijn zowel gestructureerd als formeel. Voor de inzet van je energie kun je je als manager het beste concentreren op de gemiddeld presterende verkopers. De slecht presterende verkopers zul je waarschijnlijk nooit of zeer moeilijk naar het juiste niveau krijgen en de best presterende verkopers presteren al erg goed, dus daar is weinig winst te behalen.
Coaching zorgt niet alleen voor een performance boost maar ook voor behoud van je werknemers. Slechte coaches en managers zorgen ervoor dat mensen weg gaan.
Pas op met te veel focus op efficiëntie (toewijzing van middelen), hoewel belangrijk. Effectiviteit (verkoop-innovatie) levert je meer op.
Om te kunnen komen met creatieve oplossingen is een open houding nodig. Zes meest voorkomende vooroordelen:
- Praktisch → ideeën die onrealistisch lijken moeten weggegooid worden.
- Confirmation bias → bevestiging zoeken voor onze bestaande ideeën.
- Vooroordeel exporteerbaarheid → als het hier niet werkt, werkt het nergens.
- Legacy bias → de manier waarop we het altijd hebben gedaan, moet het beste zijn.
- Vertekening van de eerste conclusie → de eerste aangeboden uitleg is de beste of enige keuze.
- Persoonlijke voorkeur → als ik het niet zou kopen, doet de klant het ook niet.
Herinner salesmanagers er geregeld aan dat deze vooroordelen bestaan.
Minpunten van de Challenger Sale methode
Om de methode goed in te kunnen zetten, moeten verkopers de business van potentiële klanten helemaal kunnen begrijpen; ze hebben dus naast commerciële kennis ook kennis van bedrijfseconomische zaken nodig. Die combinatie komt vaker niet dan wel voor.
Wil je met het model aan de slag gaan, dan moet je weten waar jouw organisatie uniek in is en het beste in is. Als je dit niet heel concreet kunt benoemen, kun je niet leiden naar je unieke sterktes.
Tenslotte: je kunt overkomen als een bemoeial. De inzichten die je in het begin geeft, moeten dus direct spot-on zijn en ervoor zorgen dat je geloofwaardig overkomt. Is dat niet het geval, dan zal het Challenger model niet werken. Om geloofwaardig te kunnen zijn moet je als organisatie exact weten wie je doelgroep is, wat hun pijnpunten zijn en in staat zijn om een uniek inzicht te geven. Het vergt tijd om dat te ontwikkelen en is niet iets wat je in een dag leert.